在与雪豹财经社对话三个小时前，超级猩猩创始人、CEO跳跳（本名刘舒婷）刚刚结束了为期三天的沙漠徒步，又在采访前一天坐了一整晚的车。但她身上热腾腾的激情和能量仍然扑面而来，让人很难忽略。
超级猩猩做的就是“点燃人的生意”，她告诉雪豹财经社。还有用户把这个健身品牌称作“无酒精版夜店”。
在国内，素有“反人性”之称的健身是一门分散、笨重、发展缓慢的生意。美国健身人口渗透率接近30%，中国只有3%。2023年，有20%的健身房消失了，几年前火热的团操课也不再是一门性感的生意。被称为“团课天花板”的健身品牌Space在5月份闭店清盘，Keep在2018年推出的线下运动空间Keepland正在大幅收缩。
行业遇冷，超级猩猩的开店步伐也逐渐缓慢。去年，跳跳在一次对外直播时表示，“暂无新开团操课门店的计划”。
更大的问题发生在内部。作为超级猩猩核心资产的教练接连流失，在社交平台，关于教练学员“饭圈化”的讨论越来越多。
在与雪豹财经社的对话中，跳跳回应了这些质疑，同时承认，因为没有可对标的参照物，有些问题她也还在解题过程中，“至今没有答案”。
好在野心和热情还没有消失，超级猩猩也依然有“少年感”，没有变得“油腻和不在乎”。
10年前创立超级猩猩时，跳跳和她的合伙人没想过做到多大规模、公司能不能成功，他们的愿望是“这个世界因为有超级猩猩而变得不一样”。以“按次付费、不办年卡、专业教练、没有推销”为口号，他们首创性推地出按次付费的团操课模式。
过去10年来，超级猩猩从一开始的不被看好，发展成估值10亿美元、拥有220家店铺的健身品牌。同样面积下，超级猩猩的单店效率“大概是行业里优秀品牌的两三倍”。公司现阶段的最高优先级，是实现规模化盈利，让利润和现金流更漂亮。
雪豹财经社：今年是超级猩猩十周年，刚成立时你希望超级猩猩成为一家什么样的公司，现在实现了吗？
跳跳：现在肯定已经超出了10年前的预期，我们创业时甚至不敢自称是一个创业项目。
一号创始人瓜瓜当时是一名建筑师，他发明了一个智能密码锁，没有卖出去。我就有一个很小的冲动，想把这个门锁给用了。我们想到的第一件事是做集装箱健身仓，把锁放在室外作为景观，最大支出就是交租金，没钱了就不再往里面贴钱。这件事就这样做起来了。
一开始我们没想过对行业产生什么影响，也不确定能不能赚钱，甚至当时我们认为它百分百赚不了钱。超级猩猩活到今天，发展了10年，还是远超预期的。
跳跳：我一直相信一句话：不被嘲笑的梦想就不配被当作梦想。支撑我们走下去的，就是一小撮人内心的渴望和一点理想主义的追求。万一成功了呢？还是希望这个世界因为有超级猩猩而变得有点不一样。
超猩的第一个集装箱健身仓有一些好的部分，比如很有视觉冲击力，按次付费的模式创新。这些我们都保留下来了。
跳跳：世界级伟大品牌就是能唤醒那些“无用的美好”。某些做法你短期内无法量化它有什么好处，甚至从财务角度看是负面的，但那个东西就是让你从内心觉得，真美好啊。
跳跳：我觉得苹果这家公司就很美好。iPhone、iPad和MacBook这些产品，很多功能平时可能根本就用不到，但它就是这么神奇的出现了，真正做到了“Think Different”。
雪豹财经社：你说超级猩猩已经足够“伟”，但不够“大”，“伟”体现在哪里？
跳跳：所有世界级伟大品牌都在某种程度上颂扬运动员精神，超越昨天的自己，永远在突破和挑战。健身行业不是所有公司都在做一样的事，超级猩猩从一开始就不是卖年卡的公司，我们要做的是陪伴所有运动员，也挑战自己成为运动员。当运动员精神成为内核时，公司天然就有“伟”的成分。
与其说大家是享受运动，不如说我们运动时爱上的是不断变好、闪闪发光的自己，所以我一直说我们做的是点燃人的生意，我们的 slogan 就是影响更多人。
雪豹财经社：追求“伟大”过程中也会遇到实际问题，比如很多人说超级猩猩“偏爱老粉，忽略新人”。这些问题怎么解决？
我们做按次付费健身时，行业里没人在做，我们要解决的问题在全世界都找不到答案，以我们的智慧大概率不会一帆风顺。即使抱着美好的愿望做每一件事，也可能事与愿违。
但我们因此不能就不出来做了。我们心中有个尺度，要看偏离的程度，偏离太多、真的感觉到痛，并且它确实不符合超级猩猩的味道时，你就会想好好解决它。
雪豹财经社：实际要怎么做？比如有声音说学员和教练之间的关系饭圈化，情感粘性会带来复购率，但也会伤害品牌形象。怎么平衡？
跳跳：首先得定义饭圈文化是什么。如果某个教练因为个人魅力或业务能力有很多喜欢他的用户，我认为这不叫饭圈。
当我们不把用户和教练员当作工具或ID，而是活生生的人时，有些行为是可以理解的，比如我之前做建筑师时，跑马拉松就是吊着我的那口气。一个榜样确实会在某个阶段对你产生很大影响，你会对教练产生依赖感。这种行为我没办法去批判。
我很愿意看到教练员和学员成为朋友，甚至有教练和用户结婚了，还有用户也成为优秀的教练，我觉得都是很好的事。你要说这就是生意，他们就是客户，我做不到这么冷漠。
但在这会不会给别人带来了不好的感受？我觉得有，可能还不少。这件事我也觉得很难解决，至今我们没有答案。我们只能选择自己认为更好的方式，设置一些红线，比如不能PUA学员、不能骗用户的钱。
数据不会说谎。我们整体复购率还是很可观的，有80%的用户增长来自口碑传播。如果对用户不好，用户不可能来复购。
雪豹财经社：超级猩猩的客单价并不低，如何平衡价格和用户群扩张之间的矛盾？
跳跳：超级猩猩一节课确实不便宜，但用户往往希望选择交通便利的地方去健身。我可以租更便宜的店，但对用户来说就不够便利，这个成本很难省掉。另一部分是培养和管理教练员的成本，我们投入很多，也省不掉。
我一直很难回答一个问题：“为什么有的健身房门店面积比你们大、提供淋浴，算下来一节课价格和你们差不多，买课多还能更便宜？”但我们经营的一切前提，都是合理的利润率，我们一定要先实现盈利。我敢摸着良心讲，超级猩猩定价是非常合理的。
我们也做了教练员分级，不同教练、不同时段的课程价格有差异。比如我最近正在考超级猩猩的动感单车教练，那我的课程不可能和最厉害的教练一个价。这也是精细化运营的结果。
跳跳：有很多。我们会学习海底捞的服务，华住和亚朵的标准化空间。但我们和所有公司都不一样，教练员文化、平衡标准化和温度感，只有我们在做。我希望超级猩猩的实践会成为其他企业学习的案例。
雪豹财经社：之前提出10年内开出万店，但现在只有二百多家，万店还是你们的目标吗？
跳跳：“万店”这种表述就像“爱你一万年”一样，是个虚数，是不断去往上够的目标。
中国很多企业非常牛，阿里巴巴最开始说要做中国的eBay，但它的规模已经比eBay大多了。我们也想让全世界看看超级猩猩，提到它会说“Made in China，best of the world”。
而且我们也有一点运动员的胜负心。这个行业全球范围内最大的管理规模是5000多家，下一个量级不就是一万吗？我们想成为那个万。
跳跳：国内泛健身房的数量是5万~10万，头部品牌如果达到20%的市占率，理论上是可以实现万店规模的。任何一个企业，哪怕是蜜雪冰城这种供应链标准的企业，开到1万家店也非常不容易，我们这种劳动密集型行业更是难上加难，但有可能实现。有一个三五年内实现不了的目标，反而会使组织更坚定一些。
跳跳：开店情况很稳健。第一季度开了14家店，今年计划新增50家。任何一家公司能维持每年20%~30%的增长就非常了不起。超猩现在有220家店，增长20%左右就是50家，这是一个比较好的节奏。我希望到3000家、5000家店的时候也是这样的速度。
北京、深圳等城市也关了一些门店，可能是租金签贵了，也可能是选址有问题。总之就是算出来经济账不好，及时止损。
雪豹财经社：眼下做大规模、实现规模性盈利和扩大品牌影响力，哪个优先级更高？
跳跳：实现规模性盈利最重要。先做强，再做大，两者发生冲突时先要里子。里子就是利润。首先要独立活着，再谈活得好不好。在开店质量和速度之间，我一定选择质量。
超级猩猩的平均单店收入、利润率和投资回收周期很好，每一家店都符合我们对利润率的要求。同样面积下，超猩的单店效率大概是行业里优秀品牌的两三倍。
跳跳：希望把资产变轻。我们的核心能力是运营管理能力，前几年先做重，把直营店做到运营效率非常高、方差非常低，形成一套自己的SOP（标准流程），现在开始逐渐做轻，提供软性运营能力，找到其他硬件更好、空间更好的品牌做联营商。这是1+12的做法。
跳跳：短期内不会。短期目标是让利润和现金流更漂亮，这个时间点上市是要花钱花时间的，还不如把时间精力花在让净利润率翻倍上。
另外，现在AIGC这么火，超级猩猩能不能靠AIGC提高人效、提升组织效率，这也是我现阶段要考虑的。
雪豹财经社：你说过超级猩猩是一家很“抠”的公司，员工差旅都按照最低标准来，还体现在哪些细节上？在哪些方面会花钱大方一些？
跳跳：不该花的钱最好一分不花，该花的钱也要讨价还价。我们会尽量控制成本，比如谈租金就希望租售比降到最低。
我们在品牌文化建设上花钱比较大方。一旦涉及发自内心在意的价值观和信仰时，即使付出很多经济代价，也还是会做。有些事情我们会讨论好久，还拉教练陪审团一起讨论投票。有时讨论结果是“没有结论”，花钱还浪费时间，但我们就是觉得很重要。
此外，我们花钱最多地方的就是教练管理体系，这是我们花10年时间，投入最多金钱去做的。
雪豹财经社：有声音认为，将发展优质职业教练作为企业核心成本高、难复制，注定做不大，你怎么看？
跳跳：健身这个行业注定没办法靠外力和钱在短时间内爆发，它不是被催生出来的爆款。但这种靠人与人相互感染的生意如果做好了，增长是很稳健的。
比如，疫情期间我们很多店铺不能营业，一解封营业额马上就恢复了，从零到百分百。拉长周期看，如果每年都保持规模增长，就像滚雪球一样，慢慢也会做到很大规模。这就是复利的力量。
雪豹财经社：从去年开始超级猩猩有不少教练甚至明星教练离职，这对公司的冲击大吗？
跳跳：我们现在的流动率大约10%。我最关注的不是教练的流失率，而是他为什么走，出了什么问题。如果教练降薪走一定有问题，但如果是涨薪升职走的，那我们可能有点像黄埔军校。我没听说过任何从超级猩猩跳槽的教练是降薪的。
我更关注的一个数据是教练的“可惜离职率”（编者注：符合考核标准、主动离开的教练占比）和回流率。超级猩猩的可惜离职率不超过5%，这批教练里，有部分一年内也会选择回流。这个数据我是可以接受的。
跳跳：我们观察到教练跳槽有两种情况。一种是健身俱乐部想挖走明星教练背后的用户，但大部分用户不会只follow一个教练，他们往往会去三四家门店，跟不同教练上不同的课，所以期望靠一个教练就把用户挖过去是不现实的。
还有一种情况是俱乐部想建设团队，把超级猩猩的教练员挖过去做员工培训。但超级猩猩的管理方法只在我们内部有效，因为有标准化的教练文化。比如，我们有教练六要素：个人形象、产品交付能力、动作技术呈现、教授能力、课堂沟通能力、表现力，有用户分，每半年还有一次“超猩高考”，理论知识不达标需要补考甚至下架课程。其他健身俱乐部没有这种教练文化，用行业黑话来说就是没有抓手，管理工具没办法落地。
跳跳：我认为是，整个行业只有我们在这么做。除了标准化的教练培养体系之外，我们还有一套数字化系统做支撑。比如，所有教室都有监控，会定期随机抽取上课视频，再分发给非本城市的评审师，像高考改卷一样打分，由评审告诉教练员哪些方面可以提升。
跳跳：担不担心都没用。我们天天跟行业讲我们是怎么做的，但我发现这件事好像没有人想做。
五六年前，超级猩猩融资到C轮时，所有投资人都会问，你们的核心壁垒是什么？当时我老老实实地回答，超级猩猩没有壁垒，我们的商业模式是透明的，只要有人愿意做都可以做。我觉得当时我们赶上了一个“傻瓜窗口期”，最聪明的人都去了快速增长的行业，健身行业没人愿意来，就留给了我们这种笨人做。
龙8long8中国
但现在我们有壁垒了。我们的壁垒就是用10年时间培养出的2000多个教练员，这不是短期内可以快速学会的。
跳跳：过去一年，有一些很优秀的健身品牌死掉了，市场供给萎缩，用户需求还在。但我觉得什么变化也没发生，甚至健身行业野蛮发展的这20年也没什么变化，乐刻健身、超级猩猩、Keep，都是10年前就出道的公司，今天还是这三家，只不过规模都增长了。10年里还有别的规模大的品牌吗？没有了。
雪豹财经社：行业格局很分散，跑出一家绝对头部公司还需要多少年？哪个品牌距离这个目标最近？
跳跳：健身行业格局一直比较分散，当我们解决完自己的问题之后，超级猩猩肯定是头部之一。超级猩猩面临的问题和行业格局没关系，是自己的效率问题。从10家店到100家店，只要做好成本管控、管好教练员、守好初心就可以，但问题是如何从100到1000，再到5000、1万家店。这和外部竞争没什么关系，需要靠提升内部管理效率来解决。
跳跳：我们经历了过去几年租赁非常火热的阶段，有些店铺租金签高了，租金又是成本中非常重要的一部分，所以今年调整了一些店铺，下很大决心要把租售比调下来，希望能控制在15%以内。
未来战略首先是向着世界级伟大品牌发展，保持利润率增长，还有提高组织效率。我觉得最牛的事情，就是门店数量增长10倍，除了教练和店长以外其他员工数量维持在150人左右。
跳跳：发展到今天，这家公司还没有变得油腻和不在乎，依然有少年感。做到现在，我仍然不应酬，不喝酒，情商也不需要很高，但利润也还不错。超级猩猩到现在肯定不完美，但我依然由衷为它自豪，它还是个很酷的公司。我们依然相信自己在不断突破和挑战自己，再通过自己改变其他人和这个世界。
每天也都有不满意的地方，但这家公司就像我的亲生孩子一样，我不会因为它有什么问题就不爱它了。
跳跳：对啊，所以你不觉得我精神很抖擞吗？可能超级猩猩10周年时跟其他公司比起来预算没有那么多，也不再像过去那样飞速增长，但它仍然很稳健，没有下牌桌，还有足够积蓄可以应对突发事件。我觉得这就已经很好了。我们一直说“要么酷，要么死”，它当然有一天可以是酷死的，但我太爱它了，真的不想让它死掉。
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