美国断供铁拳袭来，外资合作伙伴被迫分手，华为不得不为自己无比庞大的系统和数据自建一套ERP系统。

　　历经3年，1700多人共同作战，他们完成了这个华为的两弹一星项目，这个业界几乎公认为不可能的任务。

　　这篇长文首度披露完整过程与诸多内幕，兼具专业性与文学性，我们将分两次刊出全文。从中，你会看到一家优秀企业的文化有多么大的魅力和感召力，也能看到困境面前，总有不屈不挠的奋斗和笑看沧桑的豪情。

　　深圳的夏天来得很早，五月中旬，阳光就炙热起来了。从梅林关沿着梅观高速向北行驶5公里，有一处繁忙的出口，指示牌上标示：富士康向左，华为向右。从出口下高速，转入张衡路，是一条林荫大道，两边高大的凤凰木开着火红的花，一树树花团锦簇，在阳光的炙烤之下，似乎要燃烧起来。

　　一侧的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿着深蓝色制服的年轻人，三三两两，快步赶往工厂。

　　另一侧的路上是通向华为坂田基地的蜿蜒车龙，汽车走走停停，驾驶员在停顿的几十秒时间里，还习惯性地刷着手机。

　　陶景文就被裹挟在车龙之中，脸上写满了疲惫。看到人行道上不断闪过的年轻的面庞，他不禁回想起20多年前的自己，那时他大学毕业不久，只身来到深圳，也是每天从租住的农民房走路到公司，在食堂买几个包子后，就一头扎进软件代码之中。

　　同事都是年轻人，充满激情地开发新产品，一起熬夜加班，晚上在大排档吃个夜宵，再打上两局台球。现在想起来，那是多么简单而幸福啊。

　　后来，他转向市场与销售工作，从中国到非洲，再到欧洲，十多年间跑遍了大半个地球。再次回到深圳时，他被任命为公司CIO（首席信息官），负责流程和IT（信息系统）建设。

　　CIO的工作不好干。日本管理学家大前研一说过：作为企业CIO，业务部门要什么你就做什么，这不是一个好CIO，早晚得下台；但业务部门要什么，CIO不能满足这些诉求，下台会更快。这句话，让陶景文认识到CIO工作的价值与挑战，也领悟到IT和业务之间相爱相杀的缠斗关系，深感责任重大。

　　尤其是在2019年5月16日，华为被美国商务部制裁，170多个关键IT系统都面临着中断风险，全球业务的正常运作受到威胁，他更是感到压力巨大。

　　嘀嘀嘀……一辆越野车从旁边插过来，想强行加塞。放在平时，他肯定会踩下刹车踏板，让它过去。但是今天，他没有给这个机会。他惦记着一个重要的会议，要见一位老朋友。

　　这位朋友是美国甲骨文公司（Oracle）的区域负责人，因为商业关系，陶景文与他结识多年。在华为被制裁之后，所有与华为有商业合作的美国公司都开始解读制裁令，并采取各种措施，以遵从美国政府的规定。作为华为ERP（企业资源计划）系统的供应商，甲骨文公司也在评估实体清单的影响。从前期传递过来的消息来看，双方继续合作的可能性很小。今天，这位区域负责人将会给他一个正式的答复。

　　陶总，我们和华为有着20多年良好的合作，从我们的意愿来讲，是非常希望能继续为华为服务的。

　　陶景文知道接下来将是不好的消息，但还是抱着一线希望问：贵公司是否已经向美国商务部申请许可了？

　　送走这位负责人，会议室陷入了长时间的沉默。没有备件，没有服务，没有升级补丁，ERP系统很快就会像一台年久失修的老爷车，所有人都知道这意味着什么。

　　ERP系统是大型企业必不可少的核心管理软件，其重要性堪比人的神经系统，如果ERP系统崩溃，华为在170多个国家和地区的业务运作就会停摆，企业管理也会倒退回手工作业时代，公司生存会受到严重威胁。

　　专家撤离得很快。当天下午，平时略显拥挤的办公区就变得空空荡荡，只剩下寥寥几位华为员工站在那里，不知所措。这些专家都是甲骨文公司在中国本地雇用的工程师，他们与华为IT人员一起保障着ERP软硬件系统的稳定运行，面对突如其来的变故，他们尽管内心极不情愿就此中断自己的职责，但是总部的指令必须遵从。

　　ERP系统的断供停服，如同奔腾汹涌的大渡河，将困难横亘在华为面前，历史上没有一家公司面对过这样的难题。

　　大渡河，因水流湍急，两岸陡峭，难以摆渡和架桥，自古被称为天堑。160多年前，石达开的队伍被阻拦在这里，最终全军覆没。80多年前，中央红军面对军队的围追堵截，成功强渡大渡河，创造了战争史上的一个奇迹。

　　面对IT领域的大渡河，华为同样没有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多万名员工组成的主力队伍，能不能像当年中央红军一样创造奇迹，突破生死封锁线？

　　华为被迫走上了突围之路，数千人的团队即将踏上一段艰苦的征程。在乌云密布的茫茫黑夜中，似乎看不到一丝光亮。

　　2019年6月，陶景文团队在经过多轮讨论与分析后，向公司提出了两个并行计划：A计划，保障现有系统稳定运行，并尽可能延长其生命周期，为赢得时间，由张国斌负责；B计划，为ERP系统寻找替代方案，找到船和桥，从根本上解除威胁，由常栋负责。

　　解决船和桥的问题，无非是两条路径，一是寻找国内厂家替代产品，二是自己开发。有关这两条路径的讨论与验证，前前后后持续了大半年的时间。

　　这两条路都很艰难，如果采用国产软件包替代，它能否平稳支持华为如此大体量且复杂的业务？如果自己研发ERP系统，那将是一个巨大的工程，从研发到替换，全世界都没有先例。

　　常栋派出一个团队，与国内ERP系统厂家紧锣密鼓地进行交流和测试、验证。由于华为全球业务场景过于复杂，国内厂家的软件包难以匹配，团队经初步评估和测试发现，如果采用国产软件包替代，则需要进行大量的定制化开发，其工作量和难度可能并不亚于公司自己开发。

　　所以说，国产替代也好，自研替代也好，实际上都需要华为来主导这个过程，都要自力更生。

　　公司一位领导说：如果有选择，我们最不愿意启动的就是ERP项目。当年仅仅是想更换ERP供应商的提议，都被我否决了，更不要说自己开发了。

　　公司内部一位专家有着20年ERP系统使用经验，听闻消息后大吃一惊：这是真的吗？这怎么可能？领导们是疯了吗？哪来的勇气和自信？

　　还有人质疑，以前我们只是ERP系统的使用者，相当于坐在大船上的乘客，现在要自己造一艘万吨巨轮，能行吗？

　　陶景文自己也没有信心：要在不影响业务的情况下替换ERP系统，就像把人的神经系统抽出来，还要在这个人活着的时候把它连接回去，同时保证任何一个器官都不出问题，这是多么难的一件事。

　　为了便于读者理解ERP的概念，我们先举一个例子。假如一位个体户经营一个煎饼铺子，需要管理鸡蛋、面粉、大葱等十几种食材，他通过眼看心算就能管得过来；假如他经营一家便利店，涉及几十、上百种商品的进、销、存和价格，那光靠他的脑袋就不行了，过去要用账簿和算盘，现在要用到电脑表格；假如他经营的是一家大型超市，涉及成千上万种商品的进、销、存，以及管理、会计，即便他拥有牛顿、爱因斯坦的大脑也算不过来，单纯的电脑表格也不够用了，这时就需要用到类似ERP的管理软件系统。

　　诺贝尔经济学奖获得者科斯提出，企业的本质就是一种资源配置的机制。ERP系统就是支撑企业资源配置的软件系统，中文全称为企业资源计划。

　　其雏形诞生于20世纪60年代至70年代，一些制造企业开始采用计算机辅助生产管理，提出了物料需求计划（MRP）系统，主要功能是管理物料需求与供应；80年代，升级为制造资源计划（MRPII）系统，这是一个将生产、财务、销售、采购等各子系统集成为一体化的系统；90年代初，高德纳咨询公司（Gartner）提出了ERP的管理思想。

　　ERP系统综合了企业各方面的资源，支撑着公司人、财、物的资源配置，实现全员深度参与，成为现代企业经营管理必不可少的软件系统。

　　而用于大型企业的高端ERP系统，更是被视为企业的神经系统，一旦中断，业务就会停摆。这些企业规模大、业务板块多、流程复杂，涉及多语言、多币种、多会计准则，ERP系统要支撑这个庞大系统的有效运作，适配不同业务场景需要，其复杂度和难度可想而知。

　　ERP系统的本质，是先进企业管理经验的软件化沉淀。企业引入ERP系统，不仅仅是购买一套软件，更多的是引进软件所沉淀的流程经验和管理智慧。

　　ERP系统还需要产业链上游的信息技术支撑，包括服务器、存储等先进硬件设备，也包括数据库、操作系统、开发工具等先进软件系统，而这些底层技术大都为美国公司主导。如果软硬件捆绑形成事实标准，替换就会更加困难。

　　ERP软件需要长期积累与大量投入，可以说是时间与金钱的积分结果。一直以来，高端ERP系统都由甲骨文、思爱普（SAP）等欧美厂商主导，在中国市场，这两家公司的产品覆盖了各行业的龙头企业，和华为一样，这些大型企业也对欧美厂商形成了很强的依赖。

　　国内厂家在20世纪90年代中期开始ERP系统开发，经过20多年的创新发展，取得了巨大的进步，但在高端ERP系统市场，仍然难以撼动欧美厂商的优势地位。

　　华为自1996年引入甲骨文公司的ERP系统，历经20多年的应用实施与升级优化，截至2019年，ERP系统数据积累到惊人的150T；全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7亿多行采购指令、24亿多行库存交易、33亿多行发货订单、17亿多行应付发票、15亿多行应收发票......

　　这个系统承载了华为多年管理变革所沉淀下来的经验，支撑了全球业务运作。基于精细化业务管理要求，华为对ERP系统进行了大量定制开发，代码高达490万行。在ERP系统外围还有300多个作业系统，与ERP系统拉链式集成，频繁进行数据交互，形成了一个错综复杂的庞大系统。

　　华为在IT建设上的策略是用欧美砖修长城，主要IT系统大都使用欧美厂商成熟的软件包，这对华为快速引进西方优秀管理经验、提升企业经营管理水平，起到了非常重要的支撑作用。

　　但在这个策略之下，流程IT部门的定位更多是一个项目实施、资源管理和系统开发部门，而不是专业的产品研发部门，尤其缺乏大型商业软件的开发经验。

　　这一群过去习惯了坐大船、过大江的乘客，现在被迫要自己造船了。历史上没有哪家公司这样干过，连想都没有想过。

　　在陶景文的脑海中，无数次响起刘欢演唱的这首《在路上》。在他看来，ERP系统替换之路的开端，就是不得已而上路。在各种意见和畏难情绪弥漫的时候，他需要在公司内部争取到足够的支持。

　　交流地点在长廊咖啡厅，它也是一个开放的图书馆，有50多米长，靠墙一侧有十多个大书架，摆放了各学科图书。在长廊入口，陶景文注意到有两本摊开的书。

　　一本是《科学：无尽的前沿》，这是二战之后美国科学家范内瓦·布什提交给总统的一份科技政策报告，对美国日后几十年的科学研究与创新产生了极大的促进作用。

　　另一本是罗伯特·卡帕的摄影作品集，卡帕是知名的战地记者，书中收录了他在欧洲各国、中国、越南等地拍摄的优秀作品。

　　情况很不乐观，我们必须做一个选择。陶景文说，我见了几位国内ERP伙伴，尽管他们从来没有遇到过华为这么复杂的场景，但我们还是要团结伙伴一起来干，要为中国软件产业生态的发展架起一座桥。

　　领导说：在当前的形势下，我们首先要丢掉幻想。这件事情很难，但我支持你们做。公司已经决策，有一笔3.28亿美元的专项基金，你们可以拿去用。

　　领导，现在公司冻结了社会招聘，ERP系统替换急需业界专业人才，我们能否申请100名高端人才的招聘名额？

　　陶景文从笔记本中撕下一张纸，现场写起了申请：针对关键IT系统面临的严峻情况，特申请补充100名高端及特殊人才编制，用于打赢IT业务连续性及安全防护战役。请公司批准。

　　与ERP系统息息相关的业务部门也给予了坚定支持和承诺，让IT团队燃起了斗志。

　　供应团队是自研的坚定支持者。自2015年开始，供应链启动了数字化变革项目，对ERP部分外围系统进行了重构，取得了良好进展。他们认为，这些数字化系统就是摆脱ERP依赖的底气，现在要做的是进一步把ERP交易平台建设好。

　　财经团队同样坚决支持自研，因为没有其他更好的选择。过去10年，他们和多家国内厂商进行过交流，甚至试用过产品，但距离满足华为复杂的业务需求还有较大差距，他们不希望华为ERP系统退回到10年前的水平：如果要在中国找一家满足华为业务需求的供应商，这家供应商可能只能是华为自己。业务部门没有给自己留退路。他们急切的渴望和坚定的决心，让IT团队受到了极大的鼓舞。

　　宁可向前一步死，绝不退后半步生。面对前所未有的制裁与打击，华为上上下下已经形成共识，坚定信心要继续前进，求生存、谋发展。

　　但是，有一个担忧一直萦绕在他的脑海中：现有ERP系统快到生命周期末期，没有保修、没有备件，这台‘老爷车’到底还能跑多久？

　　他心里完全没底。如果现有系统用不了两个月就崩溃了，那任何未来的计划都没有意义。他凭直觉判断，要找到船和桥，至少要3年时间。他对A计划负责人张国斌说：你们要和时间赛跑，尽可能延长老系统的生命周期。

　　张国斌是一位资深的IT专家，2005年加入华为，之前曾在新加坡负责某国际物流公司的IT建设。他的团队要保障3000多个IT系统的稳定和安全，而ERP系统是排在第一位的。他非常了解原厂ERP系统的情况，华为将其用到了极致，无论是功能、性能还是容量，系统基本处于满负荷状态，极易触发故障。

　　我们是带着荣誉感和使命感来维护这套系统的，把它当作大熊猫一样悉心看护。维护团队对原厂ERP系统有着一种又爱又恨的复杂情感，每一次升级、每一次优化、每一次账务月结，都如履薄冰。

　　ERP系统被断供停服之后，大家都很着急，怕系统突然崩溃。公司的要求是：哪怕是挖沟、建土围墙，也要把ERP系统先保护起来，不能让20多万名员工回到用算盘算账、用鸡毛信传递信息的时代。

　　除了系统本身可能出现故障，张国斌还有一个担心，就是来自外部的蓄意破坏。系统会不会被人为切断？或被黑客恶意攻破？他知道，从技术角度看，凡事皆有可能，不能有任何侥幸心理，IT系统维护也遵循墨菲定律：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它都会发生。

　　为了防止人为破坏，技术团队第一时间采取了应急措施：断网。即通过软件防护，关闭外网接口；在内网构建页面保护罩，缩小暴露面，保护系统免受攻击。

　　要让这台没有维修保养的老爷车继续跑下去，面临着三大挑战。第一是硬件服务器即将到生命周期末期，无维保、无备件，硬件极易损坏;第二是软件补丁不可获得，也没有专家支持，出现问题难以修复;第三是安全漏洞与黑客攻击风险。

　　张国斌优先要解决的问题，是组建系统维护团队。原厂专家撤离后，华为除了集中自有维护人员，也紧急在社会上招聘业界专家，第一批就招到多位熟悉原厂ERP系统的专家，解了燃眉之急。这个团队全天候监控，主动运维，保障了系统暂时平稳运行。

　　技术团队联合公司网络安全部门，在很短的时间内构建了一套有五层围栏的保护罩，包括防止用户账号被盗用的身份围栏，防止网络渗透的网络围栏，防止主机软件漏洞入侵的主机围栏，防止ERP系统原生漏洞入侵的应用围栏，防止数据删除或篡改的数据围栏。

　　他们还建立了同城双活、异地容灾、三重备份等机制，保障了老ERP系统的极限生存，即在发生数据删掉、软件包甚至备份库被破坏的情况下，业务数据仍然能够恢复。

　　由于系统存储容量达到极限，为了给老爷车减负，团队将一些历史文档和旧数据进行归档，给生产环境留下了更多空间。同时向公司建议，进行合同关闭清理、清除历史数据，力求把系统总容量使用占比控制在65%的安全线以下。

　　经过张国斌团队的努力，A计划取得了良好的进展。2019年11月的一个夜晚，他向陶景文报告:现有系统的稳定性和安全性都得到了有效防护，我们判断，这台‘老爷车’至少可以再跑两年。

　　夜晚的园区灯火通明，后勤部门在办公楼旁边的草坪上搭起了星光夜市，他们支起帐篷，摆上户外桌椅，为大家提供免费的夜宵。忙碌了一天的员工三两成群，聚在一起喝咖啡，享用点心和水果。

　　一旁的步道上，喜欢夜跑的人开始行动了，张国斌也在其中。从他办公的C区跑到A区，一个来回是两公里，晚上只要有空，他都会坚持跑两个来回。跑步的同事不少，在一些有车辆出入的路口，公司贴上了温馨提示:星光不问赶路人，夜跑同学请留心。张国斌留意到路边新建了一排充电桩，好多员工的新能源车正在这里充电，听说还是免费的。他戴着蓝牙耳机，听着音乐，穿过园区小树林，心想，可真是一条充电的好路线。

　　张国斌并不是一个特别爱运动的人，他跑得很慢，或者说只是比走路要稍快一点，30分钟跑完两个来回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不仅是为了健身而跑，更是为了生存而跑。

　　因为他患有心血管疾病，那段时期越发严重，医生嘱咐他一定要减肥，否则可能会有更坏的情况发生。于是，在给老ERP系统减负载的同时，他也给自己制订了目标：每个月必须减重一公斤。最终，他成功减重十多公斤。

　　他说，那段时期，他和公司的目标是完全一致的，就是要活下来。好消息是，两者都达成了目标。

　　为了进一步延长现有系统的生命周期，A计划中还有一个举措：把原厂的硬件服务器换掉。

　　替换硬件服务器的任务由周启涛主导。他是资深ERP专家，在读研究生期间就学习ERP相关理论，毕业后在业界做了4年ERP系统实施与维护，之后在华为又做了10年维护工作，对原厂ERP系统有着深刻的理解。

　　华为ERP系统数据量大，对硬件性能要求非常高，只有原厂的软硬件一体的机器才能运转起来。一体机有着炫酷的设计，外表是银灰色的工业化风格，镂空的前柜门上写着一个大大的X，机器有2米多高，重量接近3吨，因为体型庞大，所以俗称大机。

　　大机安装在华为的数据中心内，这是一座有着严密防护措施的现代化建筑，确保机器稳定运行和数据安全。包括周启涛在内的所有工作人员或其他来访者要进入机房，都要经过数道门禁认证，签署承诺书。

　　在经过堪比机场安检的程序后，再换上专用反光背心，还要把手机所有摄像头用贴纸封上。踏入机房，首先会踩到一块黏糊糊的胶垫，以粘走鞋底的灰尘。接下来便会看到一排排比普通人高出一头的服务器，64台一组，排列得整整齐齐，随着指示灯的闪烁和散热风扇的嗡鸣声，这些机器为华为全球的IT系统提供着算力与存储空间。

　　每次进入机房，周启涛都有一种强烈的秩序感，空间的规划、机器的摆放、线束的布置以及温度的控制，一切都井井有条。但这种秩序只是一种肉眼可见的表象，在纳米尺度的器件之中，在由代码构成的虚拟空间里，隐藏着各种看不见的危机，随时都有可能爆发。

　　当时正在使用的这组性能强悍的原厂大机，在ERP系统庞大的数据负载之下，也显得非常脆弱。自2017年春节投入使用以来，它连续跑了1000多天，从未休息过。这些年来，它支撑着ERP系统运行，经历过无数次数据洪峰，周启涛团队小心翼翼地照看着它。

　　由于被制裁，华为无法购买新的大机，现有大机也得不到原厂维保，出现重大故障的概率越来越高。周启涛一直有个大胆的想法，就是用华为自研的服务器替换掉原厂大机。但自研服务器一直是作为备用机运行的，从未正式启用。如果直接替换，服务器CPU（中央处理器）使用率将达到100%，系统可能会立刻崩溃。

　　面对这个瓶颈，从业界招聘来的技术专家李凌云通过性能优化攻关，将原厂大机的数据库负载量降低了40%，这使得大机切换的设想成为可能。

　　2020年8月8日，夜暗如水，办公楼灯火通明，现场近50人，远程200多人，等待大机切换时刻的到来。

　　会议室里异常安静，只听见敲击键盘的声音，大家的关注点都集中到了切换大屏。

　　数据库管理员贝承发紧急进行检查，发现有部分服务注册不上，技术人员尝试各种方法后都不奏效。

　　深夜2点30分，到了决策点，运维经理请示周启涛：并发管理器和服务不可用，存在高风险，如果分析和恢复时间过长，将会造成大范围的周边系统不可用，导致业务停顿。原因还需定位，但是时间太紧，请决策是否回退。

　　维护团队近一年的努力，一幕幕在周启涛眼前闪过，他实在不想就此放弃，还想给技术团队争取一点时间。他看了看表说：还有时间，大家放松些，继续定位问题。

　　切换团队开始快速排查各种可能。难道域名解析异常了？但域名、网络都是正常的，该重启的都重启过了。

　　贝承发突然想到，5年前他遇到过的一个类似问题：数据库配置与ERP应用配置冲突。这是一个很隐蔽的软件缺陷。

　　随着一串串指令的输入，系统成功接通，办公室里一片欢腾。接下来，团队齐心协力，完成ERP系统及所有外部应用的验证，系统运行平稳，无任何异常。

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　　周启涛看着这个相识多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不过，这台机器还不会下岗，它将承担新的使命—作为自研服务器的备用机。而周启涛也有了新的使命：从老ERP系统的维护者，变成新ERP系统的建设者。在这一刻，人和机器都在重新定义自身的价值。

　　周启涛抚摸着银灰色的金属机框，自言自语道：这真是一台好机器。大机的一排指示灯在闪烁，仿佛在回应他说：你也是一个好人。

　　经过一年多的努力，老爷车换了新底盘，焕发出勃勃生机，还可以持续跑下去。张国斌团队赢得了这场生命与时间的赛跑，为接下来渡河行动暂时解除了后顾之忧，提供了5年左右的时间窗口。

　　所谓天鹅湖，其实就是一个浅浅的人工湖，因多年前引进了两只黑天鹅而得名，现在它们已经繁衍好几代了。看着红喙黑羽、优雅美丽的黑天鹅一家在温暖的阳光中悠闲地划着水，常栋很是感慨。

　　黑天鹅是原产于澳大利亚的珍贵品种，17世纪以后才被世人知晓，人们常用黑天鹅事件来形容那些不可预测、小概率而又影响巨大的事情。

　　过去半年多来，常栋所负责的IT应用领域发生了太多的黑天鹅事件，多家西方公司中断升级、停止设备供应、撤走维护专家，在他20年的工作经历中，从未遇到也没有想到会发生这样的极端情况，这些难以预测、不同寻常的事件，完全打乱了原有的IT工作规划，给公司业务运作带来了致命的威胁。

　　在他负责的B计划中，面临着多座难以逾越的大山：ERP、PDM（产品数据管理）、服务器、存储、数据库、操作系统等。每一座大山的背后，都站着一个或几个美国IT巨头。华为曾经站在这些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化经营与管理能力。现在，被迫走下巨人的肩膀，如何替换掉这些产品，还充满了迷雾。

　　今天，会有一个重要的决策会议，他将向华为变革指导委员会汇报 ERP替换的立项申请，如果获得通过，一场持续几年的大战即将拉开帷幕。

　　理智告诉他，ERP替换这条路，不管朝哪个方向走，成功都将是一个小概率事件。但凡事皆有可能，现在已经没有退路了，只要有1%的可能，就要做100%的努力。这时，湖中的黑天鹅发出嘎嘎嘎的叫声，似乎在对他说：事在人为，只要下定决心，为什么就不能逆向创造一个‘黑天鹅’事件呢？

　　决策会议在培训中心召开，这是一处被葱郁的树木和竹林环绕的区域，显得典雅而幽静。与会人员都在认真聆听常栋的每一句话，并不时打断提问。这个决策很重要，它关系到未来几年数亿美元和数千人力的投入，更关系到公司全球业务的连续性。

　　常栋是一位专家型主管，任何时候都充满干劲。他在华为流程IT部门工作了20年，负责过架构规划、应用开发与实施等各环节工作，对ERP 系统有着深入的理解。

　　他提交的立项申请，实际上也就是强渡大渡河的实施计划。在这个计划里，他提出了两个关键步骤：第一步解耦，把原厂ERP系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系；第二步换芯，开发新的ERP系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。

　　这两步看起来简单，实施起来却异常复杂。其中最核心的约束条件是：在ERP系统的替换过程中，要保证全球业务运作不受影响，保证数以亿计的数据不能出错。这相当于在飞行中换发动机，在业界完全没有先例。计划中需要用到的许多关键技术和能力，现在还很不成熟，甚至还没有被开发出来。

　　这真是一个大胆的计划！尽管大家还有很多的顾虑，但委员会经过集体表决，最终同意ERP替换立项，并明确了总体目标：面向未来打造云化、服务化的泛ERP架构，用3年时间完成新ERP主体建设，5年完成覆盖。

　　经过前期摸底，ERP系统和业务系统有着极其复杂的关联，共计有 3950个业务连接点，2.7万多个数据进出口，关系盘根错节，犹如一团乱麻，老系统不解开，新系统就无法启动重构。这个难题，让总架构师卢强夜不能寐。

　　卢强有着20年数字化转型经验，经历了多个变革项目的洗礼，他经验丰富、视野宽广，懂业务、懂技术，是一位儒雅的学术型主管。他一直在思考，如何从一团乱麻中理清ERP系统的边界，能否找到一个简单易懂的模型，让所有人都能够理解、达成共识，并以这个模型为基础进行顶层设计。

　　这是一间典型的华为会议室，前方是一块大型液晶屏，两侧各有两块智慧屏，各种音频、多媒体、网络和智能化设备一应俱全，能够支持全球上百人开视频会议和进行研讨。在几盏明亮的水晶吊灯下，是一张十多米的长条实木会议桌，正对桌子的墙壁上，挂着一个大石英钟。

　　嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒，时间一秒一秒流逝，夜深人静，石英钟的嘀嗒声格外清晰。卢强盯着表盘上的罗马数字和交错的指针，想起了当年在大学物理课堂上，老师讲相对论，说时间本质上是不存在的，时间只是人类的幻觉。是啊，时、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太阳之间空间运动关系的转换，是人类定义出来的概念。

　　因为有了精确的钟表，无形的时间才得以直观地呈现给每个人，大规模的社会分工与协作也才成为可能。但与此同时，人们的各种活动也被时间所驱动、所约束，被分割成一个个的碎片。

　　比如说，接到一个电话，你必须在几秒之内进行思考并给予回应；回一个信息，你有几分钟的时间来考虑措辞；开一次会，差不多一两个小时，你可以接收和处理较多的信息；而对于一些重要且复杂的事情，你必须以日、月甚至年为单位来应对。

　　时间，时间，时间，普通而又神秘的时间，这个由人类创造出来又束缚住人的概念，对人也好，对万事万物也好，都是一个天然的分割模型。

　　与ERP相关的数以百计的系统，是不是同样也可以从时间维度进行分割？有一些系统像秒针一样，实时刷新数据；有一些系统像时针一样，可以较长时间不动；还有一些系统介于二者之间，就像分针一样。

　　过一次思想实验，卢强提出了秒针、分针、时针的模型，以此来界定 ERP系统的边界，开展顶层设计工作。

　　秒针指实时交互数据的业务作业系统，包括供应、采购、销售、财经等200多个自研IT应用，它们与ERP系统相互连接，每一单采购合同的履行、每一个产品的完工下线、每一次库存的进出货，都要在ERP系统中进行交易结果的记录；时针指定期披露的报告系统，这部分数据应对的是月报、季报、年报等财务报告系统，并不需要实时变动，只有在特定时间点需要提取；而介于二者之间的分针，就是ERP核心系统，负责从交易到核算的处理，存放的是企业经营管理最核心的主干数据，要准确地和秒针时针进行数据交互，以确保业务信息与财务信息的一致。

　　在老ERP系统中，秒针分针时针是纠缠在一起的，华为要构建新的ERP系统，首先要顺着这个线头，把业务系统剥离开，即解耦。解耦过程就像庖丁解牛，庄子笔下的庖丁从刚刚入行时所见无非牛者，到游刃有余时未尝见全牛也，是因为他已完全洞悉了牛的身体结构。在卢强的脑海中，他已经洞穿了ERP系统这条整牛内部的经络，接下来的解耦工作也就游刃有余了。

　　经过项目组几个月的努力，秒针系统中，3950个集成点减少了 70%。以上，同时490万行定制代码精简了一半；时针系统中，7组报告用表（每组共1198张表）合并为了1组。被解耦的部分回归各业务领域，由业务各自管理，ERP系统成功实现了瘦身。

　　而ERP统核心部分的分针，由于各模块间耦合性很强，专家组在进一步的换芯方式上发生了激烈的争论，最终达成一致，决定以法人子公司维度进行换芯，并以此为基础设计出新系统上线的切换方案。

　　一团乱麻终于解开了！20多年来，华为第一次厘清了ERP系统的边界，第一次把这块欧美砖抽了出来，这让大家看到了前方的曙光。

　　但是，针对第二步换芯的设计，比想象的还要困难。现有项目成员去都是ERP系统的使用者，熟悉原厂ERP架构，最容易想到的方案就是参照原厂系统照葫芦画瓢。

　　但原厂ERP系统使用的是软硬件一体机的设计，其数据库是全球排名第一的产品，性能强悍，单一数据库可支撑170T数据量，而华为受到制裁限制，能够获得的开源数据库只能支撑4T数据量，与原厂有几十倍的差距，无法按软硬件一体式的方式来进行设计。

　　2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶话会，专门讨论ERP系统换芯的方向。

　　一位资深专家谈起公司过去进行IT建设时，过于强调用欧美砖修长城，导致对国外产品的严重依赖，而且使流程IT部门在软件开发能力上的储备严重不足。

　　我们不能用今天的变量来谈论过去的事情，那个时代华为采用软件包驱动是最佳选择，软件包承载了业界最佳实践，即使到今天，如果有合适的可用软件包，公司仍然坚持与伙伴开放合作的态度。陶景文说，公司是希望IT人员聚焦‘修好长城’，而不是聚焦‘造砖’。我们需要思考的是，为什么这些砖一块块堆叠混乱，别人拿走一块砖头，整个长城就要倒了？这对未来我们在架构上、技术上有什么启发？

　　接下来又有人提议，以当前团队的能力，在ERP替换上，应该以逃生为主，采取保守治疗，慎用新技术和新方案。

　　陶景文不同意这种看法，他说：ERP系统不是一个新鲜事物，本质是工业化时代的一种计划管理系统，其精神内核是工业文明。最近10年，智能化、数字化转型在全世界已呈燎原之势，但传统的ERP系统还没有进行革命性的演进。华为要替换掉工业时代的成熟软件产品，是因为时代环境把我们逼上了梁山，但是站在另外一个角度上看，时代也赋予我们创新和超越的机遇。

　　他提议，项目组要在未来3年内，站在数字化、智能化时代的前沿，重新定义ERP，而非照搬西方国家厂家的产品。ERP项目的愿景，是要面向未来打造一个真正云化、服务化、自主可控的核心商业系统！

　　原样照搬只能永远落后，有样学样的结果很可能是像邯郸学步一样，最后连自己怎么走路都不会了。重新定义ERP，是一条激荡人心的路，也可能唯一可行的路。

　　项目组决定，在基于华为能够获得的软硬件产品基础之上，打破原厂 ERP架构的思维惯性，大胆应用云原生、元数据多租、实时智能等新技术，通过系统工程创新，用三流器件打造一流产品，不仅实现逃生的目标，还要在产品性能上超越原厂ERP系统。

　　这是一个宏伟的愿景。项目组给华为未来的ERP系统取了一个响亮的名字：MetaERP。这个ERP将采用元数据（MetaData）驱动的技术架构，大幅提高用户需求定义和灵活编排的响应效率；同时，meta直译为元，是初始的、为首的、基础性的意思，也包含超越的含义，这也意味着，MetaERP将是对传统ERP的一次超越。

　　卢强带领架构师团队开启了顶层设计的探索，比如，采取微服务和分布式云化的整体架构，借鉴书同文，车同轨的思想统一数据标准，采取总体控制和业务流的设计，保障业务与财务数据的一致。

　　顶层设计的每一项策略和原则，很多时候都是在各种困难和限制条件约束之下的无奈选择，也是前人没有做过的选择，但专家团队通过系统性思考，大胆采用新的设计思想，这些被逼无奈的选择往往又被变成最佳选择。

　　为了验证这些设想的可行性，项目组决定，先以一家规模中等的子公司作为标靶，开发出一个轻量级的ERP系统，率先进行换芯验证，强渡成功后，再逐步扩展到全球其他区域。

　　华为马来西亚代表处位于马来西亚首都吉隆坡的市中心，这里有高耸入云的地标双子塔，有绿草如茵的独立广场，也有充满烟火气的美食街。这里业务发展迅速，差旅便利，也是华为亚太区总部、账务共享中心的所在地。按照ERP项目计划，ERP替换的首场强渡战役将在这里打响。

　　在马来西亚的首场强渡是一项协同作战任务，主要工作大都在网络空间完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的项目成员将用一年的时间来验证和试点MetaERP。切换时间定2021年中。

　　号角吹响，倒计时开始，项目组开始紧急动员，从全球各地调集人手，组建起一支支攻坚队伍。

　　侯军是成都账务共享中心的一名会计，他在华为财务的不同岗位已经工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，这里的生活节奏让他很是惬意。他以为自己会继续这样下去，在天府之国过着波澜不惊的生活。

　　从成都飞往深圳的途中天气很好，他透过舷窗看到蜿蜒的河流、连绵的群山以及一条条高速公路交织而成的优美线条，猜想着此行的种种可能，但一直没有头绪。

　　刚到深圳，侯军就被叫到一个封闭会议室。满满一屋子人，他只和其中一位同事打过照面。双方眼神一交会，立即明白，两人都不知道接下来要干什么。会议一开始，领导就强调保密原则，并给每人发了一份文件，要求大家现场签订保密协议，侯军脑海中立即浮现出电视剧中研发两弹一星的场景。

　　像侯军一样，数以万计的华为员工为保障业务连续，已经习惯了被拉进各种紧急项目，一种在无形中弥漫的危机感促使大家不问缘由、不讲条件地努力工作。那段时间，华为内部到处都贴着一张烂飞机照片，这是二战中苏军的一架伊尔-2飞机，被打得像筛子一样仍在安全飞行。这张照片激励着大家努力补洞，ERP系统就是这架烂飞机上的一个大洞。

　　陈薇林是一个不甘于现状、喜欢挑战的人。制造项目接口人找他沟通，问他是否愿意加入ERP项目，至于参加项目做什么，暂时不能透露。联想到当时的外部环境，他大概猜到了要做什么，义无反顾地加入了团队。

　　一天下午，终端的王如刚突然接到主管的电话：如刚，有个重要的保密项目需要人牵头，这个项目要求很高，我们评估你最适合，你有没有兴趣？王如刚二话没说，直接应允下来。到了项目组，他才知道自己要负责所有终端相关的ERP系统测试。

　　姚娇龙加入项目组的第一感受是华为太疯狂了，太敢了，她突然觉得自己站在了时代的风口浪尖，内心非常激动。但她很自信：我们这段工作的小浪花，注定要被写入华为公司甚至中国软件产业的发展史之中。

　　唐志高是一个在技术上很有追求的IT男，他认为，经过多年积累，华为已经具备了足够的能力。他在心里暗暗憋了一股劲儿：我们不比任何人差，要做就做一个超越原有系统的软件。他在办公室里大喊：程序员的春天来了！

　　财经、供应链、采购等业务部门都在尽最大努力调配资源，将资源优先投入ERP项目，大量经验丰富的业务专家加入了进来。

　　多家与华为长期合作的咨询公司，在短时间内提供了上千份简历，协助筛选了近20名来自世界各地的顶级顾问加入项目组。

　　在软件上和我们长期合作的伙伴公司，也通过各种渠道挖掘资源，召回有ERP项目经验的老员工，将优质资源向ERP项目倾斜。

　　若有战，召必回。退休员工闻讯，也纷纷表示愿意贡献力量，十多位退休员工返回公司，以独立顾问身份加入了项目组。

　　各团队加大了专业人员招聘。流程IT人力资源部组建了一支特别招聘队伍，通过各种渠道，累计浏览了5万多份简历，联系了1万多人，经过面谈交流，前前后后共吸引了300多名优秀人才入职。短短几个月时间，一支上千人的团队集结到位。

　　这是一次紧急动员，也是一次自发的动员。华为过去很多重要的变革项目，大都需要在公司层面大张旗鼓地宣传动员，项目经理还得拿着令箭，请求业务部门投入资源，而ERP项目可能是唯一一个不需要动员的变革项目。

　　危机下的恐惧感和紧迫感，是变革项目最主要的驱动因素。ERP项目是一个自带危机感的项目，就像华为其他很多业务连续性项目一样，在美国制裁令被签署的那一刻，主要的动员工作其实就已经完成了。尤其当项目目标与个人价值能够无缝匹配时，这种危机感就自动转换为使命感，即使是一群平凡的人，也能迸发出巨大的热情与创造力。

　　ERP项目共设立12个子项目组，投入1800人，高峰期有3000多人，管理体系庞大、运作复杂。由于项目工作具有临时性、跨领域等特点，如何让这个超大团队有序运作、不打乱仗，朝着共同的目标前进呢？

　　常栋有丰富的变革项目管理经验，作为ERP项目一线作战司令员，他知道，变革项目是一把手工程，领导力是变革的第一生产力，当务之急是把项指挥系统建立起来。在华为，一般变革项目组都会单独成立一个领导组，负责重大事项决策。常栋一盘点，发现ERP牵涉面太广，基本涵盖了公司各大领域，这个领导组不好组建。

　　那你干脆不要搞领导组了，就把ESC（变革指导委员会）作为项目领导组，我们来给你站台。ESC主任对他说，这是ESC管IFS（集成财经服务）最重要的项目，如果说未来几年我们只做一个变革项目，那就是 ERP替换。

　　有了领导层的坚定支持，常栋和ERP项目经理张晓燕设计了大兵团作战的三层指挥系统：第一层是ESC会议层，负责项目方向和重大事项决策，并构建ERP项目领导力，凝聚共识；第二层是项目经理会议层，负责方案、范围及资源投入决策，推动项目关键问题解决及风险决策；第三层是项目交付例会层，负责管理项目落地执行，通过纵向产品管理和横向业务流管理，做好整车拼装。

　　这是一个高效的扁平化指挥系统，实现了项目从战略到战术的执行贯通，保障了项目团队令行禁止、使命必达。

　　随着深入项目，遭遇各种难题，项目组成员最初的热情开始消退，信心不足的问题开始浮现。上千人的组织运作，如何让上下形成共识，统一思想，凝聚团队力量？常栋认识到，各模块产品经理是团队执行力的关键，把这一层骨干的思想做通，消除他们的畏难情绪，相应队伍的执行力就会大幅提升。他决定要不断地给这一层主管强化项目愿景。项目组开展了20多场次的研讨会、动员会，不断凝聚共识，强化信心。

　　2020年年底，首场强渡的各项准备工作正在紧锣密鼓地推进，一场大规模的ERP项目启航大会召开了。会场设在培训中心主楼，在能容纳200多人的阶梯教室里，红底白字的大幅标语格外醒目—不相信有完成不了的任务，不相信有克服不了的困难。

　　这次动员会有一个宣誓环节，因此，这些平日里不修边幅的IT人都穿上了西装，打上了领带，显得格外精神。有人在座位上不停地转动脖颈，拉扯衬衣，显然，他们还没有习惯穿正装。

　　ERP替换项目的来源是为了活下去，但我们绝不仅仅是为了活下去，而是要面向未来，打造全球最具竞争力的云原生企业管理平台。常栋的讲话很有鼓动性，最理解华为ERP20年建设历程与发展脉络的就是我们这群人，ERP项目相当于华为的‘两弹一星’项目，我们不能把这个大难题留给下一个IT人，而是要让他们从一开始就能够甩开桎梏，昂首阔步向前走。

　　ERP替换不是逃生，而是新生！这句掷地有声的话，获得了全场与会者的热烈掌声。大家起立宣誓：作为ERP变革项目组的成员，我们深刻理解项目的愿景和使命，我们承诺，保证在2021年完成马来西亚子公司的切换验证。除了胜利，我们无路可走，请项目组全体人员监督。

　　最后是全体大合唱：团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢……

　　每一次会议都像是一次充电，鼓舞人心的演讲、热烈的讨论，激情与热忱在会场中弥漫，团队成员的畏难情绪逐渐消散。

　　他们争执着不完美的方案，精细打磨着每一段代码；他们参加一个个深夜项目紧急会议，讨论着项目关键节点；他们分工不同，却从不计较是台前还是幕后。会议室的灯光深夜熄灭后，空气中还留存着刚刚激烈讨论的余温。

　　马来西亚子公司MetaERP涉及数十个产品模块的开发，各团队通过对老ERP系统的解耦，吃透原理，开始构建新产品。承担产品开发任务的是一支支年轻的初创队伍，他们没有丰富的开发经验，却无所畏惧。他们通过开发产品和各种测试，在极短的时间内构建出了新系统的雏形。

　　就在各产品模块开发同步推进时，2021年1月，财经应付模块却传来了坏消息—上线测试遭遇失败，有可能拖延整体进度。产品团队迎来了至暗时刻。

　　造成测试失败的原因是方案设计存在缺陷，要修复这个缺陷，项目周期可能需要额外增加3个月甚至更长的时间。

　　压力很快传递到了两位女将身上。一位是ERP财经领域负责人刘润玲，另一位是ERP项目经理张晓燕。

　　刘润玲曾做过多个IT产品的架构师，拥有丰富的理论与实践经验，也是一位追求完美的方案设计师。她之所以加入华为，就是因为心中有一个铸造殿堂级产品的架构之梦。在她的领导下，财经IT团队总是能够从用户角度出发，用相对完美的方案，实现业务与IT的共赢。

　　应付模块涉及资金安全，本着谨慎为上的原则，过去10年都没有做架构调整，很多新需求是通过不断打补丁来解决的，因此财经领域希望借此次机会，进行一次大的架构调整，一次性解决历史问题。刘润玲也支持这个完美架构，但由于时间紧迫，方案设计存在严重缺陷，无法通过测试。

　　现在，有两种选择：一是继续修改完美方案，代价是延长MetaERP整体上线时间；二是采取基于原有架构的妥协方案，先保障MetaERP在马来西亚子公司上线，以后再解决历史问题。

　　刘润玲站在业务角度，坚持完美方案。她初步判断，妥协方案不足以支持系统上线。

　　张晓燕是一位理性主义者，作为ERP项目经理，她的压力来自项目整体进度和风险管控。她认为，保障切换时间是第一要务，有多种方法可以使IT系统跑起来，哪怕这是一个不完美的方案。

　　两位女将各执一词，谁也说服不了谁。于是，她们决定各自寻求同盟军。刘润玲找到总体组专家沟通，他们也认同新的架构方案，站在了她的一边。张晓燕去找财经领域主管沟通，优先保障项目按时上线，也得到了对方的理解。

　　刘润玲再次提出她的完美方案，张晓燕再次反对：大家不要把产品架构和功能实现的权重看得过高，ERP是一个系统工程，产品建设只占三分之一，数据割接和验证同样重要。我们要综合考虑项目进度。

　　决策会开了将近三个小时，刘润玲三次哭着走出会议室，哭完了再回来争论。最终，她妥协了：为了项目的整体进展，我服从集体决策，但是我保留自己的专业判断。

　　刘润玲哭红的眼睛里带着委屈，但语气坚定。在集体利益和个人判断之间，她画了一条线，接受妥协方案的同时，保留了内心的完美追求。

　　刘润玲是一位职业经理人，知道自己必须尽快转换角色，保证项目成功。应付模块的七八十名开发人员在武汉办公，有些还是合作伙伴员工，上线测失败后，大家都觉得拖了项目后腿，无形的压力笼罩着团队。刘润玲变成了妥协方案的布道者，不仅给开发团队宣讲方案，还要做大家的思想工作。

　　为了给团队打气，刘润玲和常栋一起到武汉和大家沟通。晚上聚餐，到了19点半，饭桌上的大部分人都戴上耳机，开始开例会，盘点当天的测试问题单。常栋站起来说：弟兄们，大家能不能先停一分钟，先一起敬杯酒。实在脱不开身的，就赶紧吃饱回去加班吧。

　　应付模块的测试投入了160多人，使用了5万多个测试用例，大家都在争分夺秒，要把耽误的时间赶回来。

　　团队承受着巨大的压力和矛盾的心理。一方面为了质量达标，希望做更多更细致的测试，另一方面是每天都在增长的遗留问题数。

　　大家跟我走，一起去武汉现场，将问题攻关清零。绝不能拖项目后腿！刚接管应付模块开发的产品经理梁立平带队前往中国光谷支援，每天奋战到凌晨两三点。光谷位置比较偏，有人家养鸡，大家常常是在鸡鸣声中进入梦乡。

　　刘润玲每天都在关注高水位的问题数量，她把自己的办公位搬到了应付项目组，与团队一起熬夜测试。她没有责怪团队，反而组织部门活动，强制大家休息调整，让大家紧绷的神经得到放松，舒缓了长久以来的疲惫。

　　张晓燕也搬过来帮忙，她专门组建了一个测试团队，与刘润玲并肩作战，帮她协调周边资源，缓解应付团队的压力。

　　大家拼尽全力，6月底，待解决的问题数终于降到了20个以内。8月20日，问题清零！

　　应付产品终于度过了至暗时刻，在最后关头追赶上了大部队。这个不完美的方案，经过失败与重生的重重磨砺，终于站了起来。

　　后来，在MetaERP于马来西亚成功上线后的第二天，刘润玲找到常栋沟，还没开口，她的眼泪就掉了下来。这时常栋才知道，在项目攻关的关键阶段，刘润玲的母亲身患重病，她挤不出时间照顾母亲，觉得很愧疚。现在，项目有了阶段性进展，她申请退休，回家照顾母亲。

　　在大家眼中，刘润玲是一位广受尊敬和喜爱的同事。员工们都亲切地称呼她为润玲姐，认为她是最好、最美的领导。即便在团队有200多人的时候，她仍然记得住每位员工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要挤出就餐时间与团队成员交流。她的退休决定让所有人都觉得惋惜……

　　而对张晓燕来说，她即将迎来一次大考——MetaERP在马来西亚子公司上线。几千人没日没夜的努力，几千项任务的协同管理，无数缺陷、问题与风险处置，都要在这一刻得到验证。而马来西亚子公司的这场首战，也和真实战场上的遭遇战一样，是在没有准备好的情况下就打响了。张晓燕心里清楚，在华为，任何困难都不是借口，目标是不能动摇的，人拉肩扛，也要把这个山头拿下来。

　　上线前的几个月是关键的测试联调期。各产品模块基本就绪，就像是一个个零部件已经运到了总装厂，要拼装成一台可以交付给客户的整车。作为装配厂厂长，张晓燕清楚地知道，现在的总装线还处于手工作业阶段，只能靠人海战术进行测试，拼出MetaERP的第一个版本。

　　何能志是从采购到付款业务流的运营经理，经过亲身实践，他设计出了一个测试程序：在一楼看完采购测试人员完成下单及验收，立即跑到三楼，跟进财经测试人员完成发票匹配及付款，如果出现故障，就地赶紧解决。

　　另外，他每天早上9点召开晨会，讨论每个场景的测试进展；17点开晚会，讨论产品遗留问题，雷打不动。何能志苦中作乐，把这套运作方式命名为人肉测试线。像何能志这样的人肉测试线还有几十条，供应、采购、工程、行政……涉及公司各部门，还有跨区域的线上接力，每个环节都要跑通。

　　2021年7月至8月，项目组完成了三轮上线演练。每次演练的夜晚都是一个不眠之夜，近500人投入业务验证中，全要素反复验证和演练，确保所场景都准确无误。

　　9月10日14点，MetaERP在马来西亚子公司上线。张晓燕发布动员令：从MetaERP项目立项至今，我们一共走过了630天，一共有 1700人参与，这次上线个任务项。MetaERP项目是一场大会战，我们每个人都为之骄傲与自豪，希望大家共同努力，为首战画上圆满的句号！

　　接下来，项目组成员在夺取首战胜利，决胜马来疆场的标语上签名，现场团队合影、齐声宣誓。

　　次日16点，完成34亿行数据的数据迁移及验证，启动业务小批量验证。马来西亚账务中心的张磊特意留了自己出差的报销单，作为在新系统中的首单作业：填单、审批、发票审核、支付。成功了，这是MetaERP付款中心的第一单！大家欢呼雀跃。张磊说：这单报销是我一辈子的记忆和骄傲。

　　首渡能否成功，最后一锤要看数据湖的切换是否顺利。数据湖是业务分析、财务报告的数据源，数据切换如果出错，业务分析就会中断，财务报告也将无法出具，这将直接导致ERP切换失败。

　　9月11日至12日，数据湖要完成300亿行数据的初始化，这是一场耗时30个小时的持久战。

　　11日15点，收到总体组通告，交易侧已完成初始化，数据湖的切换正式开始。但是，在初始化环节，一个个小问题就不停地出现，一次次敲打着每个人的心弦：

　　张晓燕来到数据湖切换的作战室，与大家一起审视问题，协同专家解决。好在之前经过多轮演练，大部分问题都有成熟预案，得以逐一解决。

　　数据抽取又出状况了。12日凌晨4点，在数据整合层的初始化启动后，换遇到了大表性能问题。

　　上午10点，张晓燕打电话给项目负责人，询问数据抽取的预计完成时间，得到的答复是14点。14点再次询问，却说要到16点，实际上18点都没完成。延迟时间在不断拉长，2小时、4小时、6小时……张晓燕着急了，把专家们一个个吼到了数据湖项目组。

　　30多人的团队集中在一起，沿着数据链路逐项排查。深夜，万籁俱寂，ERP作战室依旧灯火通明，人声鼎沸，问题排查工作依旧胶着。随着上亿行数据的反复验证和执行策略的艰难决策，数据一个一个出来，最后一个数据验证终于在22点完成，财经月报比对正式启动。

　　深夜2点，张晓燕已经连续奋战了36个小时，安排好后续工作后，她才拖着疲惫的身体来到了公司附近的酒店。

　　好一阵子，她都没听清来电在说什么，只是觉得声音好小。后来才发现，自己把手机听筒拿反了。

　　这次终于听清楚了—情况是这样的，从新系统抓取数据出错，新老订单系统的数据无法整合，虽然只涉及38行订单，但是财务报告容不得半点差异，系统可能面临回退！

　　她当时有点蒙，心里快速盘算着，系统是不可能回退的，交易已经放开了，回退就意味着上线失败。她脸都没顾得上洗一把，就一路小跑回到了切换现场。她环顾了一下四周，看着一张张疲惫的面庞，坚定地对大家说：没有退路，只能向前，相信我们一定还有办法挽救。

　　大家都是头一回遇到这个问题，多少有些不知所措。张晓燕结合自己丰富的项目经验提出：数据问题本质上是数据溯源的问题，只要我们能够追溯到源头，就能找到线头，逻辑自然就能理顺了。

　　在她的启发下，供应订单专家快速理清思路，用数据推导的方式快速还原了数据血缘关系，希望瞬间燃起。早上7点，项目组关键领导全部到达切换现场，成立了临时指挥所。在华为，指挥所永远设置在最前线。

　　问题处置方案迅速形成了两派。项目组领导建议保险起见，先临时解决问题，上线成功后再择机彻底解决；财经领导认为，此举可能会留下更大的隐患，还是要一次性解决问题。

　　双方一度僵持不下。张晓燕见状立即提议，成立两个攻坚队，给大家两个小时的时间。其中一队主导方案优化，一次性把钉子拔掉，彻底解决；另一队分析临时方案的可行性，在不影响切换的情况下绕过这个障碍。

　　作战室顿时忙碌和热闹起来，喊话声、电话铃声、键盘敲击声，此起彼伏。随着时间一分一秒过去，方案逐步清晰，攻坚队员也从最初的焦虑、紧张，逐步恢复了自信。领导们的心情也伴随着现场气氛起起伏伏，他们抑制住想要了解方案详情的急迫心情，没有去打扰攻坚队队员，生怕会打断队员们的思路。

　　两小时很快就要结束了。张晓燕恨不得这两个小时有两天那么长，这样就可以给兄弟们更多的时间去思考，让方案更加稳妥；她又恨不得这两个小时像两分钟那么短，这样切换就可以更快一些。

　　30多位专家聚集，让这个大作战室变得非常拥挤，临时攻坚队队长灌了一口功能饮料，开始了推演汇报。张晓燕认真聆听了两个团队的方案推演，并参考现场专家的建议，决定选用临时方案，该方案充分推演了8种典型场景，最终警报得以解除。

　　经过一天的平稳运行，15日16点，项目组审视业务验证情况，一切正常，于是宣布：马来西亚MetaERP上线成功！

　　经过无数的不眠之夜，历经孕育期的惶恐、不适和分娩前的阵痛，在所有人的期待和手忙脚乱中，MetaERP这个新生命终于诞生了。

　　在后来的表彰会上，张晓燕带领大家朗诵了一首集体创作的诗歌，一年多来所有的压力、焦虑与委屈，在这一刻都得到了完全的释放。

本文由:龙八国际健康管理提供